Een goed doordacht agressiebeleid, een duidelijk protocol voor medewerkers en een bordje met gedragsregels voor de klant.
Het gebruik van normen en regels lijkt alleen maar toe te nemen. Steeds meer organisaties ontwikkelen een stevig agressiebeleid dat medewerkers moet helpen in het omgaan met agressie en ook de bordjes met gedragsregels voor klanten zie je in steeds meer publieke ruimtes terug.
Wat twee totaal verschillende ontwikkelingen lijken te zijn, zijn voor mij verschillende voorbeelden van één en dezelfde manier van denken.
Het is een manier van denken waarbij we iets niet aan de bedoeling over laten, maar overspoelen met kaders en systemen om zo iets te kunnen begrijpen en verwerken (het begrip 'de bedoeling' zal ik verderop uitleggen).
De afgelopen jaren zijn er veel initiatieven genomen die een antwoord moesten geven op publieksagressie.
Huisregels zijn tegenwoordig een voorwaarde bij het handhaven van de orde in publieke ruimtes. Ze zijn onderdeel van kaders en richtlijnen voor zowel medewerkers als klanten.
Deze opkomst van regels en protocollen is begrijpelijk. We willen namelijk niet twijfelen over het wel of niet afstraffen van bepaalde gedragingen en we willen alles wat we tegen komen zo hanteerbaar mogelijk maken. We willen zekerheid en duidelijkheid, geen vaag gedoe.
Deze roep naar zekerheid en beheersmatigheid heerst erg binnen hedendaagse organisaties wanneer ze nadenken over het omgaan met agressie op de werkvloer. Maar werkt dit wel? Is het gebruik van regels en systemen wel de juiste aanpak om agressie en intimidatie op de werkvloer aan te pakken?
Aan de hand van het bordje met gedragsregels in de wachtruimte en de toenemende rol van de systeemwereld in organisaties wil ik hierop reflecteren zodat mensen in de toekomst meer stil staan bij de reden waarom ze kaders en regels gebruiken in hun leven en in hun organisatie.
Ik heb dan ook geen kant en klare tips als conclusie. Wel hoop ik mensen aan het denken te zetten over de vraag waarom we altijd weer terug willen grijpen op de regels en systemen terwijl we ook dicht bij onszelf kunnen blijven in het omgaan met agressie op de werkvloer.
De bedoeling en de systeemwereld
Zoals filosoof en socioloog Habermas goed opmerkte neemt de systeemwereld een steeds grotere plek in binnen organisaties waardoor de leefwereld steeds minder speelruimte krijgt.
De leefwereld is hierbij de wereld waarin alles binnen de organisatie daadwerkelijk plaatsvindt en van waaruit de praktijkkennis wordt opgedaan. De leefwereld is de wereld zoals we die in het hier en nu kunnen waarnemen, het gedrag dat bijvoorbeeld te zien is binnen de school. De wereld waarin we ademen, overleggen, bang zijn, agressie tegenkomen etc.
De systeemwereld, die we zelf hebben gecreëerd, zorgt ervoor dat ons werk in die leefwereld goed verloopt. Hierin liggen afspraken besloten over hoe je in de leefwereld te werk zou moeten gaan. Beleid, instructies, targets etc.
Achter het idee van de systeemwereld ligt een bedoeling.
De bedoeling is wat je als organisatie wilt bereiken, bijvoorbeeld het creeëren van een veilige wachtkamer met een gemoedelijke sfeer.
Wanneer een organisatie gaat nadenken over het beleid kan zij dat op twee manieren doen. Een succesvolle organisatie denkt vanuit de bedoeling, bij alles wat zij doen starten zij vanuit de bedoeling om zo tot de nodige kaders te komen.
Ook zijn er organisaties die de systeemwereld belangrijk vinden en deze starten dan ook het denkproces vanuit de systeemwereld, zij denken vaak dat wanneer de systeemwereld ‘af’ is er in de leefwereld goede dingen worden gedaan. Deze organisaties hebben een groot verlangen naar beheersbaarheid van dat wat er op de werkvloer gebeurd waardoor ze de systeemwereld als startpunt gebruiken voor het nadenken over de juiste aanpak.
Er wordt gekeken naar het huidige beleid en dit beleid wordt aangepast in de hoop dat de agressie afneemt. Ziekenhuispersoneel krijgt bijvoorbeeld een mailtje met daarin duidelijke regels van wat toelaatbaar is van een patiënt en wat niet. Maar deze regels bieden medewerkers niet de handvatten die ze nodig hebben en brengen vaak niet het gewenste effect.
Deze regels laten medewerkers niet nadenken over wat zij wel en niet toelaatbaar vinden en wat zij een goede aanpak vinden van de toenemende agressie tegen hulpverleners.
Ook uit onderzoek is gebleken dat het gebruik van 'compliance' in een organisatie, waarbij men het gedrag van medewerkers positief wilt beïnvloeden door middel van toezicht op de wet- en regelgeving, amper effect heeft. Dit is niet gek aangezien regels mensen niet intrinsiek motiveren, maar enkel gedrag provoceert.
Het vele gebruik van regels heeft ook vaak tot gevolg dat deze medewerkers niet meer vanuit zichzelf werken, maar hun energie en kracht uit de systeemwereld moeten halen.
Het gevoel van eigenaarschap – je eigenaar voelen over het werk dat je doet – neemt hierdoor af. Hierdoor kunnen mensen niet meer stevig in hun schoenen staan, omdat deze schoenen niet meer hun eigen schoenen zijn, maar de schoenen van de systeemwereld van de organisatie.
Iedereen heeft in zijn leven wel ervaren dat wanneer je niet jezelf bent of kan zijn, niet vanuit jezelf kan werken je ook niet adequaat kan handelen wanneer dat nodig is.
Wanneer je geconfronteerd wordt met een agressieve klant hoor je direct vanuit je eigen referentiekader te kunnen denken en niet vanuit de vele regels.
Net zoals de organisatie moet dus ook de medewerker vanuit de bedoeling denken in plaats vanuit de systeemwereld. Hiervoor moet hij echter wel de ruimte krijgen van de organisatie. De organisatie moet de medewerker niet door middel van regels willen beïnvloeden, maar moet medewerkers juist aan het denken zetten door middel van een goed gesprek over het omgaan met agressie.
Op die manier kunnen de medewerkers en de organisatie hun referentiekaders op elkaar afstemmen waardoor de medewerkers vanuit zijn eigen referentiekader kan gaan werken in plaats van dat hij vanuit de regels en protocollen moet denken.
Bevorderen van positief gedrag bij cliënten of klanten
Net zoals bij de medewerkers regels niet altijd het doel dienen waarvan we denken dat het deze wel dient, zijn het ook bij het bevorderen van goed gedrag niet de regels die de uitkomst bieden.
In de filosofie is er altijd veel discussie geweest of iemand vertellen wat het juiste is om te doen wel nut heeft. De deugdenethiek van Aristotles of de plichtenleer van Kant blijkt namelijk in de praktijk niet altijd zo even goed te werken.
Veel recente onderzoeken wijzen namelijk uit dat de situatie een grotere invloed heeft op moreel gedrag dan iemands karakter of de normen die deze persoon hanteert.
Een experiment uit 1972 liet zien dat niet het karakter van personen, maar de situatie grotendeels bepaalt of iemand moreel gedrag vertoont.
Uit het experiment kwam namelijk naar voren dat mensen die een diamant in een telefooncel hadden gevonden eerder een vrouw hielpen wanneer zij papieren op straat liet vallen dan mensen die geen diamant hadden gevonden.
Op zich is dit niets nieuws. We weten namelijk dat als iemand haast heeft de kans klein is dat hij stopt om een oude vrouw te helpen met oversteken.
Zo heeft ook de geur en het wel of niet aanwezig zijn van andere mensen ook een groot effect op het gedrag.
Verschillende onderzoeken laten ons zien dat het karakter van iemand of het opleggen van normen minder effect heeft op het gedrag dan de situatie waarin diegene zich bevindt.
Wanneer wij bijvoorbeeld goed gedrag in een wachtkamer willen bevorderen moeten we mensen dus niet alleen wijzen op de regels en waarom die regels er zijn, maar we moeten ze juist via de situatie beïnvloeden.
Gelukkig gebeurt dit al wel in sommige wachtkamers, mensen krijgen een warm kopje koffie, er staat een rustgevend muziekje op en wat helemaal goed zou zijn is dat de receptioniste niet achter de balie zit, maar ook eens de wachtkamer rondloopt met een praatje en goed nieuws over de snelle doorstroom van patiënten.
Maar in een winkel zoals een juwelierszaak gebeurt dit vaak niet. Hier dient vaak een bordje en een camera als preventief handelen tegen agressie.
Wat zegt dit ons
We zouden dus ook bij dit laatste voorbeeld meer moeten nadenken over de bedoeling van ons handelen en moeten nadenken over of het wel echt werkt door dicht bij de praktijk te blijven.
Onze eerste reactie is vaak terugvallen op het systeem waardoor we deze bedoeling vergeten.
Een organisatie moet zelf vanuit de bedoeling denken en niet vanuit de systeemwereld. Maar ook moeten ze medewerkers de ruimte bieden om vanuit hun eigen bedoeling te kunnen denken en handelen. Zo hebben ze een groter gevoel van eigenaarschap en zullen ze steviger in hun schoenen staan.
Het voorbeeld van het bordje met gedragsregels laat zien dat we ook in het contact met de klant snel vanuit de systeemwereld denken terwijl we eigenlijk vanuit onze eigen ervaringen weten dat een positieve ervaring meer doet met een gefrustreerde klant dan een bordje met gedragsregels.
Met dit laatste zal een klant niet snel minder agressief zijn terwijl een positieve ervaring hem vaak wel af kan laten koelen.
Begrijp me niet verkeerd, de regels en protocollen moeten zeker niet afgeschaft worden. Maar op dit moment heerst bij veel organisaties het idee dat vanuit de systeemwereld alles valt op te lossen terwijl de praktijk dit tegenspreekt.
Het systeem dat wij ter ondersteuning gecreëerd hebben beheerst ons in plaats van dat wij het systeem beheersen. Het systeem dient namelijk enkel als ondersteuning en wij moeten dit systeem dan ook gebruiken in plaats van dat het systeem ons gebruikt.
Wat de juiste balans is tussen de systeemwereld en de leefwereld blijft ook voor mij een vraag. Toch heb ik er vertrouwen in dat we daar met zijn allen achter kunnen komen als we onszelf altijd blijven bevragen en altijd terug blijven gaan naar de bedoeling.
Als docenten onderling, maar ook met de klant en cursisten zou deze zoektocht gedeeld moeten worden. En zoals altijd moet je bij jezelf beginnen. Vraag jezelf daarom eens af....
"Hoe denk jij grip op jouw organisatie of jouw werk te krijgen? Ben je een systeemdenker of een denker vanuit de bedoeling?"
Bronnen
Leestip en gebruikte literatuur:
Hart, W. (2012). Verdraaide organisaties. Alphen aan den Rijn: vakmedianet.
Over de blogger
Jelle Smits is mede-oprichter en trainer van Bewust Weerbaar.
Samen met zijn partner geeft hij vol enthousiasme trainingen en cursussen in het omgaan met agressie en intimidatie. Door zijn ervaring bij o.a. justitie, de ggz, jeugdzorg en de gehandicaptenzorg heeft hij de vaardigheden om verder te kijken dan het gedrag van agressieve klanten en cliënten. Bewust Weerbaar is dan ook voornamelijk actief binnen de zorg- en welzijnssector en het onderwijs. Door cursisten bewust te maken van gevoelens, gedachtes en gedrag geeft hij hen inzicht in de krachten en mogelijkheden waarover zij beschikken om zo op een fijne en toch adequate manier om te gaan met agressie. Hij wilt dat de aangeleerde vaardigheden en technieken passen bij de cursisten zelf in plaats van dat ze dingen doen waar ze zich niet goed bij voelen. Dit in combinatie met filosofie laat hem kritisch naar de toename van brutaliteit tegen beroepsmensen en de aanpak van organisaties kijken. Zo hoopt hij antwoorden te vinden op de vraag hoe we moeten omgaan met agressie.
