Leren is niet de hoofdtaak van de hersenen

Bron: http://sciencenetlinks.com/tools/3d-brain/

Allereerst moeten we een misverstand uit de weg helpen: Veel goedbedoelde docenten denken dat de hersenen van hun deelnemers geïnteresseerd zijn in leren. Dat klopt niet helemaal.
De hersenen zijn in eerste instantie niet geïnteresseerd in leren op zich. De hersenen zijn eerst geïnteresseerd in overleven.
Elk vermogen in onze intellectuele eigenschappen zijn ontworpen om aan de vernietiging te ontsnappen. Leren bestaat alleen om aan de vereisten van dit primaire doel te voldoen. 

Het is een gelukkig toeval dat ons intellect een dubbele taak kan uitvoeren in het klaslokaal, wat ons vermogen oplevert om theorie ( de confrontatieregels, de-escalerende gesprekstechnieken of weerbaarheidstechnieken) op te pikken. Maar het is niet de hoofdtaak van de hersenen. Het is een bijproduct van een veel diepere kracht:

de intense wens om te overleven tot de volgende dag. We overleven niet om te kunnen leren. We leren om te overleven.

Dit overkoepelende doel voorspelt veel zaken en het volgende is daarvan het meest belangrijk: als je een goed opgeleide deelnemer wilt hebben, moet je een veilige leeromgeving weten te creëren. Als de veiligheidseisen van hersenen vervuld zijn, zal het zijn neuronen toestaan om bij te klussen tijdens onze omgaan met agressie of weerbaarheidstraining.

Een eenvoudig voorbeeld van fixatie van de hersenen op veiligheid is te zien tijdens een overval. Het heet wapenfixatie. Slachtoffers van een overval lijden vaak aan geheugenverlies of verwarring; ze kunnen zich over het algemeen geen gelaatstrekken van de overvaller herinneren. Maar ze kunnen het wapen perfect omschrijven.

Waarom herinneren we ons het vuurwapen van de overvaller wel, wat de politie niet altijd verder helpt, maar niet het gezicht van de overtreder, wat dat bijna altijd wel doet? Uit het antwoord blijkt de bekende prioriteit van de hersenen: veiligheid.

Het wapen vormt de grootste bedreiging en de hersenen richten zich daarop omdat ze gebouwd zijn op overleving. De hersenen stellen prioriteiten onder deze vijandigheid; ze zijn onder stress alleen gericht op de bron van de bedreiging.

Sommige deelnemers in onze lessen “omgaan met agressie” zijn goed in het theoretische stuk. Ze kunnen in alle rust perfect uitleggen hoe het goed is om te reageren tijdens agressievolle situaties. Zij weten dit dus, maar hoe zetten ze dit ‘weten’ om in kunnen…het toepassen onder stress in de praktijk?

Gedurende een realistisch rollenspel interpreteren ze, zonder een veilige leeromgeving, het gedrag van de acteur als bedreigend ( en niet als een uitdaging om te leren) en als de trainer dan ook nog heftige feedback gaat geven omdat hij denkt dat dit de concentratie van de deelnemer omhoog zou brengen dan kan de deelnemer geen succesbeleving ervaren. In plaats daarvan begint de betreffende deelnemer te huilen, klapt dicht of leert niks en zet zich af tegen het rollenspel:

“Zo gaat het in de praktijk nooit” of “Ik klap dicht omdat iedereen kijkt”. Dus wat gaat hier fout?

Vanuit het perspectief van de hersenen gaat er niets verkeerd. Het brein van de deelnemer richtte zich op de bron van de bedreiging. De feedback van de trainer kon de deelnemer niet dwingen om zich te focussen op de behandelde theorie, omdat de deelnemer zich niet veilig genoeg voelde. De acteur was de bron van de bedreiging. Dit is ‘wapenfixatie’ vervangen door de trainer en acteur.

Hetzelfde geldt als je niet eerst een veilige leeromgeving creëert door kaders, houvast en respect in je lessen te waarborgen. De deelnemers moeten dus eerst ook daadwerkelijk voelen dat zij niet af kunnen gaan en zullen zich daarna pas weten te ontwikkelen buiten hun comfortzone.

Optimale leeromgeving

Waar houd je dan rekening mee om de optimale leeromgeving te creëren in je lessen weerbaarheid, omgaan met agressie of gevaarsbeheersing?

• De algemene en individuele leerdoelen zijn SMART geformuleerd voorafgaand aan de training en voor de deelnemer, trainer en acteur helder; 
• De trainer managet de verwachtingen ten aanzien van de training goed; 
• De trainer is betrokken bij de groep en voelt de situatie en het proces van de deelnemers goed aan;
• De deelnemer kan ten alle tijden grenzen aangeven over het beoefenen van de stof en aan andere deelnemers (tijdens onze lessen is de kans op herbeleving aanwezig);
• Alles wat besproken wordt blijft binnen de groep;
• Een acteur is een middel om de deelnemers in onze lessen een stap verder te helpen en geen doel op zich;
• De trainer werkt vanuit een succesbeleving en complimenteert en stimuleert de groep en individuele deelnemer;  
• Eventuele onderlinge agressie binnen de groep wordt meteen adequaat, consequent en effectief aangepakt;
• De trainer kijkt constant kritisch naar de methodische stappen van het aanleren van mentale en fysieke vaardigheden en kan hier flexibel mee omgaan; 
• De trainer kijkt niet alleen naar het resultaat maar ook naar wie de deelnemers zijn. Iedereen leert op haar of zijn niveau. De stof wordt hierop aangepast en waar mogelijk gedifferentieerd; 
• De trainer kent zijn of haar eigen proces en weet waar zijn of haar triggerpoints liggen t.a.v. de stof en de groep en de afstand die waar mogelijk moet worden overbrugt;
• De deelnemers mogen eerst terugkoppeling geven op hun eigen gedrag en worden dus niet meteen bekritiseerd door collega’s;
• En niet te vergeten: humor, ontspanning en plezier tijdens onze lessen is belangrijk; 

Bronnen: 

Medina, J. (2013). Het kinderbrein. Pearson Benelux b.v.
Verhoeven L.H.J ( 2013). Opleidingsboek docent gevaarsbeheersing.

Over de blogger

Susanne Verhoeven heeft talloze trainingen verzorgd in de gevaarsbeheersing, omgaan met agressie en weerbaarheid. Met haar scherpe oog daagt ze deelnemers uit om inzicht te krijgen in het eigen gedrag, win-win situaties te creëren en biedt ze mogelijkheden om agressievolle situaties te voorkomen, op te lossen en professionele nazorg te bieden.
Susanne heeft voor haar trainerscarrière jarenlang als interventiespecialist op risicolocaties gewerkt. Nog steeds onderhoudt ze haar praktijkervaring door projecten met agressievolle groeperingen voort te zetten.
Susanne is een specialiste, die in staat is om deelnemers te laten groeien vanuit elke beginsituatie. Ze verzorgde o.a. trainingen voor doelgroepen als managers, teamleiders, Burgemeester en Wethouders, gemeente-ambtenaren, horecaportiers, kwetsbare vrouwen, docenten speciaal onderwijs, ambulancepersoneel, medewerkers klantencontact, BOA’s, handhavers, medewerkers in de zorg, verkopers en leden van calamiteitenteam en veel train the trainerstrajecten.
Tevens verzorgd zij samen met Leo Verhoeven de opleiding docent gevaarsbeheersing en is ze hoofddocent en methodiekontwikkelaar aan de post-HBO opleiding tot docent weerbaarheid aan de Hogeschool Utrecht. Ze gaf ook het vak zelfverdediging aan de sporthogeschool in Tilburg. Susanne's vroegere topsportcarrière, als meervoudig Nederlands kampioen Judo en Jiu-Jitsu, heeft haar leven in het teken gezet van 'omgaan met agressie en weerbaarheid'.
Website: http://www.opeigenkracht.nl/ 
Website SRDG: http://gevaarsbeheersing.nl/
Linkedin profiel Susanne Verhoeven  

Het volgende blog wordt omstreeks 15 juni geplaatst.

Wat hebben strategie, Viktor Frankl, Covey, Darwin en weerbaarheid met elkaar gemeen?

Wat wordt nu eigenlijk onder weerbaarheid verstaan? Volgens de “dikke Van Dale” betekent weerbaar (bijvoeglijk naamwoord); “in staat tegenstand te bieden”.

Er bestaat geen eensluidende definitie in de literatuur. Het onderzoek “Literatuuronderzoek naar professionele weerbaarheid bij politiepersoneel”. (Bogaerts, 2013) geeft handvatten.

Weerbaarheid verwijst naar een persoonlijk en relationeel kenmerk en zegt iets over hoe iemand zich manifesteert in een professionele relatie en in een organisatie.

De meeste studies beschrijven weerbaarheid als “kunnen omgaan met tegenslagen, kunnen terugveren bij negatieve ervaringen en kunnen balanceren tussen draagkracht en draaglast” o.a., (Everly, Davy, Smith, Lating, & Nucifora, 2011). In deze studie is aan de hand van de literatuur, een werkdefinitie van professionele weerbaarheid ontwikkeld.

Professionele weerbaarheid wordt omschreven als:

“Een samenspel tussen individuele, interpersoonlijke en organisatorische veerkrachtfactoren. 

Professionele weerbaarheid is de capaciteit die iemand heeft om kordaat op te treden bij en het hoofd te bieden aan lastige, ingrijpende situaties, door te balanceren tussen draagkracht en draaglast, en in staat te zijn om achteraf, mentaal, sociaal en fysiek terug te veren.” 

Volgens de wetenschappelijke basis van professionele weerbaarheid: “Professionele weerbaarheid is een multi-dimensioneel concept. 

Professionele weerbaarheid is een manier van reageren van een individu als gevolg van een ingrijpende gebeurtenis binnen een specifieke context. 

Professionele weerbaarheid zegt ook iets over de mate van veerkracht en flexibiliteit om achteraf (al dan niet) terug te veren tot op het niveau van vóór de gebeurtenis” (Reich, Zautra, & Hall, 2010). 

Professionele weerbaarheid laat zich verdelen in drie clusters: individuele, interpersoonlijke en organisatorische veerkracht.”

Nu terug naar de vraag van dit blog: “Wat hebben strategie, Viktor Frankl, Covey, Darwin en weerbaarheid met elkaar gemeen? ” Op het oog wellicht weinig, maar er zijn vele overeenkomsten.

Volgens “Meesterlijk Organiseren” (Kor, Wijnen, & Weggeman, 2007) is strategie: “De weg waarlangs doelen bereikt worden”. 

Een kenmerk van succesvolle organisaties is een goede strategie. Zij zijn in staat om vooruit te kijken en te denken. Zij ademen als het ware met de veranderende omgeving mee. 

Zij anticiperen op veranderingen die de levensvatbaarheid in gevaar kunnen brengen en passen zich aan die veranderende omstandigheden aan. 

Gaat dat vanzelf? Neen, er moet een proactieve houding zijn en de bereidheid om de vinger continue aan de pols te houden. Organisatorische weerbaarheid is dus hard werken.

Viktor Frankl verbleef drie jaar in verschillende concentratiekampen waar hij getuige was van het meest vreselijke leed dat een mens kan overkomen. Zijn beide ouders en zijn vrouw hebben de concentratiekampen niet overleefd.

In de concentratiekampen had hij gezien dat in gelijke afschuwelijke situaties de ene mens een persoon zonder zonden werd en een ander persoon duivels. Frankl zei: “dat er zelfs binnen de benauwende muren van het concentratiekamp maar twee soorten mensen bestaan: fatsoenlijke en onfatsoenlijke mensen” (Frankl, 1995).

In zijn boek “De zin van het bestaan” schrijft Viktor Frankl over onze eigen verantwoordelijkheid en de mogelijkheid om zelf te beslissen: hoe je je leven leeft, zelfs onder de meest verschrikkelijke omstandigheden. 

Frankl verwoordde dit als volgt: “Alles kan van een mens worden afgepakt, behalve het laatste -de menselijke vrijheid- het vermogen om je eigen houding te kiezen onder alle omstandigheden en je eigen weg te kiezen.” 

Hij vervolgt: “Tussen stimulus en antwoord ligt een ruimte. In die ruimte ligt onze macht om een antwoord te kiezen.

In ons antwoord ligt onze groei en onze vrijheid.” Frankls’ (overleving) strategie? Proactief zijn.

Ontstaan als “overlevingsmechanisme” onder de meest gruwelijke omstandigheden. Individuele weerbaarheid.

Proactiviteit lezen we ook terug in het boek “De zeven eigenschappen van effectief leiderschap” van Stephen R. Covey. 

Hij gebruikt Viktor Frankl als zijn grote voorbeeld. In hoofdstuk 1 schrijft Covey nadrukkelijk over “Zelf handelen of laten gebeuren” en “Van afhankelijkheid naar onafhankelijkheid”. 

Covey’s boodschap in het kort is: Proactief zijn is meer dan initiatief nemen. Proactieve mensen nemen initiatief om gebeurtenissen te beïnvloeden waarop ze invloed kunnen uitoefenen. 

Proactieve mensen richten zich vooral op hun eigen gedrag en hun eigen gedachten. Essentieel is hierbij de beïnvloedbaarheid van dingen. Covey spreekt van een cirkel van betrokkenheid en een cirkel van invloed zoals hieronder afgebeeld. In de buitenste cirkel bevinden zich zaken die we niet kunnen beïnvloeden.

Bron: www.werknatuurlijk.nl

Deze cirkel kun je ook voor organisaties gebruiken, bijvoorbeeld “de externe omgeving” kunnen we niet beïnvloeden als organisatie. 

Wel kunnen we als organisatie bepalen hoe er op te reageren. Doen we dat beter dan anderen, en proactiver, dan levert dat voordeel op. Toch ook weerbaar? Op zowel individueel als op organisatie niveau.

En dan is er nog Darwin; The survival of the fittest.

“Het is niet het sterkste of intelligentste organisme dat overleeft, maar het organisme dat zich het beste aanpast”.

Ook hier speelt een zekere proactiviteit een rol. De analogie voor organisaties en individuen is: aanpassen.

Aanpassen is ook een vorm van weerbaarheid.

Wat kunnen we hier nu mee?

De moraal van het verhaal is dat we als organisatie en als individu mogelijkheden en keuzes hebben om ons weerbaarder te maken. Daarom deze vragen ter beschouwing:

“Hoe is het gesteld met uw strategische organisatorische weerbaarheid?” en “Hoe is het gesteld met jouw strategische individuele weerbaarheid?”

Overdenk het maar eens eerlijk voor jezelf. “Ga ik achterin de bus zitten en wacht ik af waar ik uitkom?” Of: “Kruip ik zelf achter het stuur en bepaal ik waar ik uitkom? “

Ik ben de mening toegedaan dat zelf achter het stuur kruipen de voorkeur verdient. Door opleidingen, workshops, seminars, masterclasses te volgen en te trainen ben je proactief. Je bent (of komt) en blijft in de “lead”. En dat lijkt me aardig weerbaar, toch?

En ter overpeinzing deze uitspraak van de filosoof Friedrich Nietzsche in de context van dit blog;

“Wie een waarom heeft waarvoor hij kan leven, kan bijna elk hoe verdragen.”

Bronnen:

• Bogaerts, S. (2013, juni). WODC, Ministerie van Justitie en Veiligheid. Literatuuronderzoek naar professionele weerbaarheid bij politiepersoneel . Tilburg, Brabant, Nederland: Faculteit TLS, intervict. Faculteit TSB, Developmental and Forensic Psychology.
• Covey, S. R. (2010). De zeven eigenschappen van effectief leiderschap. Business Contact.
• Everly, G., Davy, J., Smith, K., Lating, J., & Nucifora, F. (2011). A Defining Aspect of Human Resilience in the Workplace: A structural Modeling Approach. Disasters Medicine an Public Health Preparedness , 5, 98-105.
• Frankl, V. E. (1995). De zin van het bestaan. Donker.
• Kor, R., Wijnen, G., & Weggeman, M. (2007). Meesterlijk organiseren. Kluwer.
• Reich, J., Zautra, A., & Hall, J. (2010). Handbook of adult resilience. New York: Guilford Press.

Over de blogger

Theo Dingemans, MA, DipM, is sinds 1995 zelfstandig organisatie & marketing adviseur. Hij studeerde Bedrijfskunde aan de OU Nederland en Marketing bij het Chartered Institute of Marketing en de Lincoln University, UK. Hij is freelance kerndocent bij verschillende HBO instellingen en gediplomeerd ski-instructeur waar hij gespecialiseerd is in skiangst reductie. Theo is een gedreven beoefenaar van diverse vechtsporten. Hij is gecertificeerd NLP practitioner, geregistreerd docent gevaarsbeheersing en docent RTGB. Als coach, trainer, instructeur en docent is het zijn grootste uitdaging mensen in hun mentale en fysieke kracht (terug) te zetten.

Linkedin profiel Theo Dingemans 




Het volgende blog wordt omstreeks 22 mei geplaatst